2022年6月，市国资委下发《关于印发合肥市产投集团国有资本投资公司改革试点方案的通知》（合国资规划〔2022〕53号），正式拉开了合肥产投集团改组“国有资本投资公司”的序幕。改组“国有资本投资公司”，作为国资监管机构与一线国企之间的“隔离层”与“新枢纽”，是实现“管企业”向“管资本”转变的关键环节。改革的政策背景是什么？改革的具体措施是什么？改革的行动安排是什么？……面对纷繁复杂的改革大势，面对形形色色的改革疑惑，我们对话合肥产投集团国资投资公司试点小组，直面改革最新动向，把握发展最强动能，借“试点改革”东风，助“产投航船”远航。

国企改革历久弥新，通览政策演进，方能知晓改革大势，合肥产投集团改组国有资本投资公司的政策背景是什么？

 国有资本投资公司的渊源可以追溯到2013年11月《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》的发布。《决定》首次提及“支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”，是投资公司试点政策“源头的源头”。在早期政策的指引下，国务院国资委于2017年牵头发起第一轮授权工作，通过各个层级的“职能转变方案”精简多项监管事项，安徽、合肥予以积极响应。这些政策传递了国家启动两类公司改革试点的初步构想。

2018年，《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》（国发〔2018〕23号）（以下简称“23号文”）发布，包括投资公司在内的两类公司试点工作进入全新阶段。作为各项会议精神及零星条款的集大成者，23号文系统阐述了两类公司改革试点的战略目标、功能定位、治理结构、运行模式、配套政策等核心要点。

在战略目标方面，23号文明确两类公司是国企改革的引领者，总结提炼了开展两类公司试点的三大目标。首先，搭建隔离层，实现国有资本所有权与企业经营权分离，实行国有资本市场化运作。其次，发挥引流作用，促进国有资本合理流动，优化国有资本投向，向重点行业、关键领域和优势企业集中，推动国有经济布局优化和结构调整。最后，试点先行，大胆探索，通过两类公司及时研究解决改革中的重点难点问题，尽快形成可复制、可推广的经验和模式。

在治理结构方面，23号文明确了“党组织”“董事会”“经理层”三个重要的治理机构之间的协同模式以及组成运作。对于党组织，明确了党管干部、董事会选择高管、高管行使用人权这一人事管理链条，以“双向进入，交叉任职”为原则配置三会成员，强调了重大事项党组织研究前置的程序要求。对于董事会，提出了董事会职权、人员组成、下设机构、外部董事管理等方面的创新管理机制。对于经理层，则强调了其日常投资运营的管理权限。

在运行模式方面，总结了两类公司对下属子公司进行高效管理的措施。在组织架构上，提出了“战略规划、制度建设、资源配置、资本运营、财务监管、风险管控、绩效评价”七大总部职能，两类公司可以按照七大职能设置总部职能部门。在履行职权与选人用人机制方面，概述了派出董事、监事的管理方式以及通过委派董事、监事的方式对子公司实现资本监管。在考核机制方面，明确投资公司要建立以战略目标和财务效益为主的管控模式，对所持股企业考核侧重于执行公司战略和资本回报状况；运营公司要建立财务管控模式，对所持股企业考核侧重于国有资本流动和保值增值状况。

继23号文发布，《国务院关于印发改革国有资本授权经营体制方案的通知》《国务院国资委关于以管资本为主加快国有资产监督职能转变的实施意见》《国务院国资委授权放权清单》《安徽省国资委授权放权清单（2019版）》等系列政策，如雨后春笋陆续出台。此次合肥产投集团改组投资公司的方案获批，也是合肥市积极响应最新授权政策的重要成果。

两类公司与国有资本投资公司的关系是什么？

国有资本投资公司的功能定位与本质内涵是什么？

 两类公司是“国有资本投资公司”与“国有资本运营公司”的统称。在早期政策中，“国有资本投资、运营公司”往往作为一个整体概念出现，23号文首次突破性地对两者进行分别定义，明确：

国有资本投资公司主要以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标，在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，按照政府确定的国有资本布局和结构优化要求，以对战略性核心业务控股为主，推动产业集聚、化解过剩产能和转型升级，培育核心竞争力和创新能力，积极参与国际竞争，着力提升国有资本控制力、影响力。

对照上述定义，合肥产投集团成为“国有资本投资公司”试点当之无愧！从功能定位来说，集团定位为产业发展和创新推进的国有资本投资公司，核心使命就是，聚焦产业创新和科技创新，发挥国有资本的引领带动作用，助推地方战新产业发展。从主业来看，集团按照省市相关产业政策对战略核心业务进行控股布局。近年来，集团将大量资本投入到了集成电路、人工智能、生物医药、环保、养老、教育等“关系国民经济命脉”“国计民生”的战略项目之中，具备“投资公司”的功能属性。相比之下，经改制划转至集团旗下的“存量业务”多处于“稳健运营”或“稳健退出”的状态。在资源分配方面，增量投资的规模远远大于存量盘活，新兴产业扶持功能成效显著，“投资公司”当之无愧。

改组国有资本投资公司对合肥市、对合肥产投集团都具有战略意义。那么，试点方案的重点工作举措与工作安排是什么？方案如何扎实落地？投资公司的战略功能如何实现？

合肥产投集团《国有资本投资公司改革试点方案》不是原则性的指导意见，是切实的实施方案，怎么落地、怎么实现，包括具体的工作任务和时间安排，试点方案的核心内容包含发展目标与主要任务两个方面：

一是高标准设置发展目标。试点改革期间，我们的终极目标是将集团建设成为专业化、市场化、价值化的产业赋能型投资平台，成为具有行业影响力和知名品牌的国内一流国有资本投资公司。

二是全方位加强能力建设。试点方案的主要任务可以凝练为“六重点·六着力”。

以做强主业为重点  着力打造四大业务平台

打造高能级资本平台：构筑产业赋能型投资平台、打造产投特色金融板块。

打造高质量产业平台：筑强“中国芯”、加速“智能造”、铸造“健康梦”、共筑“绿色城”、构建“教育链”、做好“服务+”。

打造高水平创新平台：创新引领，构建一流科创服务平台；人才服务，打造旗舰型人才发展标杆。

打造高标准开放平台：大力推动国际陆港公司跨越发展、加快推进合肥航空货运集散中心建设、持续支持地方铁路公司转型新生。

以突出专业化为重点  着力提升投资运营能力

健全投资管理体系：“集团发展战略和规划编制+年度投资计划+年度预算”相衔接。

构建专业化子集团：优化国有资本布局、打造专业化子集团。

提升资本运营能力：积极推进上市、实施并购重组、探索股权多元化。

以规范权责为重点  着力健全法人治理结构

夯实中国特色现代企业制度建设基础：健全以企业章程为基础的企业内部制度体系，形成有效制衡的公司法人治理结构和灵活高效的市场化经营机制。

加强董事会建设：持续推动集团董事会建设和规范运作、设立董事会专门委员会、下属子公司董事会应建尽建。

保障经理层依法行权履职：依法明确董事会对经理层的授权原则、管理机制和事项范围、权限条件。

以高效行权为重点  着力构建科学管控模式

授权投资与运营国有资本：市国资委对产投集团履行出资人职责；产投集团依法对授权范围内国有资本履行出资人职责。

构建行权体制机制：增强总部核心职能、构建接权体系。

建立科学管控模式：强化战略管理、建立分类管控模式、加强清单管理。

建立健全内控管理：完善风险防控体系、积极推动国资国企监管大数据平台应用、建立内部监督体系、积极推进依法治企。

以激励约束为重点  着力健全市场化经营机制

推进人事制度改革，推动管理人员能上能下。

推进用工制度改革，推动员工能进能出。

推进分配制度改革，推动收入能增能减。

试点推进中长期激励机制创新。

以党建引领为重点  着力发挥党组织领导作用

加强党的政治建设。

推进党建工作与生产经营深度融合。

加强领导班子建设和人才队伍建设。

持续推进全面从严治党。

此次集团试点方案的“产投特色”与“核心亮点”是什么？

合肥产投集团作为合肥市第一家“国有资本投资公司”试点单位，各项改革准备工作的推进都是在“摸着石头过河”。在方案编制的过程中，集团充分发挥主观能动性，深入开展理论研究和调研学习，加强自主谋划与向上沟通，经与市国资委多轮协商，最终确定了授权清单与接权清单。终版的“产投授权清单”是以安徽省授权清单为基础，融合深圳、广东、广州、浙江等先发地区的创新特色，用“一企一策”“量身定制”彰显产投特色，用“授权+接权”闭环支撑突出核心亮点。

此次试点，集团争取到了14项授权，并配套17条接权举措。从整体的导向来看，可以总结为两点：锚定发展方向，提升发展效率。

锚定发展方向，优化国资布局。既然集团被定位为“国有资本投资公司”，就不能用运营公司“撒胡椒面”式的思维去布局。市国资委给 集团核定了“战略性新兴产业投资与运营”“科创相关产业投资与服务”“现代服务业”三大主业。后续，集团就要围绕核定的主业范围，重新审视“十四五”规划，致力于打造主责主业更加聚焦、业务结构更加清晰、核心能力更加突出的优势企业。一是在增量扩展上，主要往服务省市重大战略、区域发展规划、战新产业和科技创新这些方向走。二是在存量整合上，要加快处置低效无效资产，对主业不清晰、方向不明确的子公司，大力推进资源整合，压缩管理层级。

提升发展效率，提升市场化水平。此次改革，市国资系统以“管资本”为主转变国有资产监管模式，将战略投资、产权交易、薪酬激励、重大财务等事项列入了授权清单。我们要以此为契机，实现管理决策效率与市场化机构对标，全面提升集团市场化水平。从授权清单第3条投资业务授权，第12到14条重大财务事项授权，我们可以明显感受到，市国资委对集团的监管正在从单个项目“精敲细问”向“整体授权”演变。从“额度管理”转变为“投资计划”一揽子审批，不仅仅只是一项权力的下放，更是一种管理模式的变革。我们必须珍惜各项授权，用好各项授权，把市国资委对集团的这份信任维系好。

权力越大，责任越大。授放权清单发布后，部分决策权从市国资委放到合肥产投集团，甚至下移至子公司，那么相应的决策风险和责任也就落到了“拍板人”身上。因此，“授权放权”不是自由，而是自我加压。每一位产投人都必须把责任与担当铭记于心，发挥主人翁意识，响应改革大潮，在昂扬的改革号角声中敢闯敢试，奋楫争先，书写新时代国资国企改革发展的崭新篇章！

 集团战略发展部（产业研究院）