编者按：过去三年，产投集团一直致力于探寻地方产业转型升级的破局之路，不断创新运营模式、强化多方合作，跑出了令人瞩目的产业发展新速度，并在内部管理、资本运作、国企改革以及党的建设等方面尝试了许多有益的做法，形成了诸多可借鉴、可复制、可推广、可应用的经验，为未来发展提供了理论依据和行动指南。

三年筚路蓝缕，三年风雨兼程，三年砥砺前行。2015年3月，产投集团在国资国企改革的大潮中正式组建成立。大道行思，取则行远。集团主要负责人高瞻远瞩，从容布局，在机遇中创新突破，在挑战中革弊求新，实现了“一年打基础，两年上台阶，三年有作为”的奋斗目标，促使集团迈入良性发展轨道。

为全面展示集团三年发展成就，进一步提升知名度、美誉度，增强凝聚力、向心力，2018年3月，集团下发《关于开展合肥产投集团三周年系列活动暨“产业，让城市更美好”首届企业开放日的通知》等文件，标志着三周年系列总结活动正式拉开帷幕。通过开展形式多样、内容丰富、广泛参与的主题活动，营造全集团上下齐动员、齐参与的浓郁氛围。在市政务会议中心阳光大厅举办三周年系列成果展，集中展示集团在推动地方产业转型升级和创新发展等方面的骄人成绩，得到省市领导的高度认可；启动首届企业开放日活动，拉近与社会公众的距离，充分彰显国企的责任与担当；开展“我与产投三周年”征文、“我与产投共成长”演讲比赛等活动，增强团队凝聚力和责任意识，展示产投人精神风采；编印《合肥产投》报三周年特刊，多角度诠释集团三年发展足迹。

成绩的背后，承载着无尽的责任与担当；奋进突围的过往，记载着集团一次次逆境崛起的铿锵步伐。这三年，产投集团从无到有、由小到大，是一个涅槃重生、艰苦创业的过程。成绩来之不易，经验弥足珍贵。纵观集团三年的快速发展历程，有以下经验值得我们认真总结和继续发扬。

— —坚持制度建设与管理提升相统一。为适应大型企业发展需要，特别是在公司成长起步阶段，必须坚持制度建设与管理提升相统一。既要健全静态制度，使各项工作制度化，做到有章可依、有规可循；又要强化动态管理，适应市场经济形势变化，从而提升管理效率和水平。

一是推进规范管理建设。规范管理是实现管理现代化的必然要求，是全面提升管理水平的重要基础。三年来，集团致力于从建章立制等方面推进规范管理建设，建立健全管理长效机制。健全以公司章程为核心的企业制度体系，研究论证并印发行政管理类、投资管理类、党纪党规类等规章制度共计52篇，并进行内部制度审计，进一步梳理完善各项制度，实现制度上的创新、方法上的完善、流程上的再造，确保集团系统各单位制度内容和逻辑的统一性，改变各自为政、无章可寻的现象。全面导入四大管理体系，构建以OA平台为主体的信息化管理体系，健全完善绩效考核机制，深入开展预算管理，形成“法律-风控-审计-纪检”四位一体的风险控制体系，全方位提升内部管理水平。

二是组织开展清产核资工作。清理不良资产，盘活存量资产，是企业优化资源配置、聚焦主业发展的前提和基础。为进一步摸清家底、界定产权，真实反映集团各类资产及财务状况，2016年集团开始对资产进行大刀阔斧的清理与盘活，全面梳理改制企业遗留资产，共清理核实98处资产，建立信息完整的资产台账，确保国有资产保值增值。

三是实施人才强企战略。人才是企业转型发展的第一资源，人才战略关乎着企业的未来命运。产投集团始终依靠人才驱动发展，不断强化“选、用、育、留”工作思路，推出“青年英才计划”、“助力成长计划”等，开创市属国企人才孵化机制先河，打造支撑人才发展的全生态链条，为集团发展储备多元化高层次人才。

— —坚持提升资本运作和投融资能力相统一。提升资本运作和投融资能力是投资运营平台应具备的基本能力之一。为充分发挥好平台公司作用，实现可持续发展，三年来产投集团始终坚持提升资本运作和投融资能力相统一，不断拓宽融资渠道，优化投资结构，探索多样化资本运作模式。

一是打通境内外融资渠道。多元化融资渠道是保障公司正常运转的有效途径。集团在国内资本市场融资成本较高环境下，积极践行“走出去”战略，充分利用国内外两个市场，拓宽融资渠道。在夯实国内AAA、国际BBB主体信用评级基础上，成功发行3亿美元境外债，有效保障了业务发展资金需求，树立合肥市属国企在国际资本市场的新标杆。做好小微企业增信集合债券发行工作，截至2018年3月底，已累计发放小微债委托贷款246笔，累计发放委托贷款本金12.45亿元，服务小微企业百余家，有效服务地方实体经济健康发展。

二是强化基金运作效率。运营管理政府引导基金，是集团承担的重要任务之一，也是推进产业发展和创新创业的有效工具。三年来集团高效运作市天使投资基金、创业引导基金，遵循基金市场化运作原则，建立起“募投管退”的全流程体系，开创“基金+基地”、“基金+产业”新模式，加强与区县联动发展，延伸基金覆盖范围；积极对接国内优秀投资机构，设立产业投资、并购等基金，丰富基金运营体系，服务实体经济发展，抢先布局集成电路、健康医疗、绿色环保、文化教育等战略性新兴产业。

三是谋划优质资产上市。为更大程度提高资本运作能力，改善资源配置效率，集团积极谋划推进浩悦环境公司等优质企业改制上市，探索国有资产证券化的可行路径，谋求进一步做大做强优势企业，提升规模和实力，优化公司资本结构，努力实现集团在资本市场的重大突破。

— —坚持深化改革与高质量发展相统一。推动高质量发展，深化改革和开拓创新是重要着力点，必须牢牢抓好、持续推进、有效落实。一要做好“加减法”。贯彻落实供给侧结构性改革的决策部署，稳步推进改革安置工作。三年来，集团坚持“积极有序、分类分步推进”的方法，着力推进改革企业合并、关闭和注销工作，重点解决改革遗留问题；围绕马钢（合肥）公司改制工作、庐江矾矿破产改制收尾工作以及原改制企业职工集资建房工作，精心组织，多措并举，妥善解决改革改制难题，为营造和谐稳定的发展环境奠定坚实基础。二要激发“新活力”。三年来，集团认真落实市委市政府的决策部署，抓好综合性国家科学中心和“中国制造2025”试点示范城市建设，牢牢把握高质量发展这个根本要求，坚持“增量崛起”和“存量变革”并举，全力推进长鑫12吋存储器晶圆制造基地项目、合肥离子医学中心等高精尖项目发展，引领带动我市战略性新兴产业发展；积极谋划传统产业转型路径，在原有企业改制、合并的基础上，深入挖掘存量资产潜力，对若干子公司运营模式进行调整和转变；探索国企混改路径，推动改革工作向纵深发展，实现深化改革与高质量发展相统一，打造高质量发展的“产投样本”。

— —坚持党的领导与建立现代企业制度相统一。做强做优做大国有企业，深化国有企业改革，建立现代企业制度，就必须将党的建设与国有企业改革同步谋划，确保党的领导、党的建设在国有企业改革中得到体现和加强。

三年来，集团明确了党组织在国有企业法人治理结构中的职责权限，健全党组织有效参与决策的体制机制，并在公司章程和董事会、经理层议事规则中，将党组织参与重大问题决策的主要内容和程序作出明确规定。坚持党政共同讨论重大决策、重大项目安排、重要人事任免、大额资金运作以及涉及职工切身利益的重大问题，累计召开董事会、办公会79次，审议通过事项500余件，初步形成党组织与公司治理结构职责明确、有机融合、运转协调的现代企业制度。

以上“四个坚持”，是对集团三年来一系列改革发展成就的系统总结，也是集团下一步发展可借鉴、可复制、可推广的经验做法。三年来，集团上下团结一致、顽强拼搏，取得了既定的改革发展目标，但我们也清醒的认识到自身仍有待改进的方面：一是协同力不强。集团整体性战略规划的缺失，导致产业板块之间、各子公司及各部室之间的协同合作能力欠缺。二是凝聚力不高。未形成全员认同的企业文化，员工对公司的归属感、获得感仍需加强。三是持续发展动力不足。受宏观经济形势影响，融资难度不断加大，资金需求与融资能力之间的矛盾日益突出。核心主导产业尚未形成，战略性新兴产业培育刚刚起步，新旧动能转换亟需提档加速。

厚积薄发，未来可期。面对新形势、新变化、新矛盾，产投集团要在机遇挑战中谋划新作为，在直面问题中开启新征程，不忘产业报国、产业兴市、产业惠民的初心，以更大的力度、更实的措施开创高质量发展新局面，朝着建设一流产业投资平台的目标持续奋斗。