采他山之石以攻玉，纳百家之长以厚己。为进一步提高集团战略引领能力和专业管理水平，推动集团实现更高质量发展，4月3日和5月3日，集团办公室先后赴安徽省投资集团控股有限公司（以下简称“皖投集团”）、国家开发投资集团有限公司（以下简称“国投公司”）调研学习，亲眼见证了其在新时代改革创新的丰硕成果，亲身感受了敢闯敢试、勇于担当、敢于作为的精神状态，取到了真经，也看到了差距。然而纵观对标企业发展历程，都经历了从小到大、由弱变强、化整为零的探索过程，并非高不可攀，这让我们看到了奋力进取的前景与希望。

近年来，合肥市坚持以创新引领产业转型升级，不断完善扶持产业发展“1+3+5”政策体系，成为唯一一个同时获批综合性国家科学中心和“中国制造2025”试点示范的城市，实现了从跟跑、并跑，再向领跑迈进。作为合肥市产业投融资和创新推进平台，产投集团迎来了一个大有可为的历史机遇期，有必要且有条件对标先进、奋起直追，必须以时不我待的紧迫感抢抓机遇，以舍我其谁的使命感加快转型。

此次学习考察重点围绕集团总体发展构想与战略实施，双方就内部管理、企业文化以及对外宣传等内容进行了深入交流与探讨。现将考察情况汇报如下：

一、对标企业概况

1.国投公司。1995年5月由国务院批准设立，是中央直接管理的国有重要骨干企业、首批国有资本投资公司改革试点单位，注册资本338亿元，截至2017年末，资产总额4941亿元，管理金融资产规模突破万亿元，员工近4万人。国投公司历经三个发展阶段：一是“一次创业”阶段（1995年—2002年），筑基础、明战略；二是“二次创业”阶段（2003年—2012年），“调结构、调节奏、强管理、强效益”；三是“深化改革、转型升级、创新发展”阶段（2013年—），以“试方向、试机制、试管理、试党建”为内容，扎实推进国有资本投资公司试点改革。目前，国投公司现已构建基础产业，前瞻性战略性产业，金融及服务业和国际业务四大战略业务单元。

2.皖投集团。1998年6月经安徽省政府批准，由原安徽省建设投资公司、安徽省农业投资公司和安徽省铁路建设投资公司合并组建而成，2011年6月和2014年10月，先后与上海裕安投资集团有限公司、深圳安徽实业总公司重组，注册资本300亿元，截至2017年底，资产总额达1399亿元。近年来，皖投集团通过构建“3+X”业务体系（“3”即基础设施投资、产业投资、金融投资三大平台；“X”即利用三大业务平台打造若干家上市公司），坚持做平台、做体系、做能力，不断做实政府投资运营主体和市场经营主体。

二、对标企业管理运营经验

此次调研的国投公司和皖投集团，从其发展背景看都是深化国有投资体制改革的产物，既要实现政府投资意图，推动产业结构升级，又要运用市场运作机制，促进国有资产保值增值。在体量不断增大、产业领域持续扩张的情况下，如何提高集团公司的核心竞争力、向心力、凝聚力是摆在其面前的共同问题。为解决这一问题，国投公司和皖投集团不断进行探索、创新、实践，形成了一系列适宜国有投资运营公司提升管理和效益的做法和经验。

（一）重塑科学管理体系，战略管控力极大提升

近年来，两个对标企业都在提升集团管控能力上下足功夫，主要以引入科学管理手段为突破口，经多次改革创新，重塑科学管理体系，全面提升集团系统经营管理水平，最大程度发挥协同效应，并在以下两个方面取得较好的效果。

——落实责任。职责是否明确、责任能否落实是实现国有企业现代化管理的关键，是推进管理规范化的基础。国投公司与皖投集团在管理体制改革中，首要解决的都是责任问题。一是全面布局，明晰权责范围。对标企业皆以服务经营发展为宗旨，以明确阶段性整体战略为先导，引入知名咨询机构，对公司业务结构、母子公司关系、集团部室职能进行动态调整，明晰职责范围。如国投公司早在1996年就进行了业务重组和机构调整，对部分业务交叉、没有明确经营方向的业务部和全资子公司进行重新组建；2010年又以加强集团化、专业化和差异化管理为核心，完善和优化管控体系，理清总部、子公司和投资项目之间的管理关系；2016年召开总部职能重塑优化改革动员部署会，按照“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路，通过下放部分职能、整合交叉职能、推动服务共享、加强核心职能，完成了总部职能重塑优化，打造“小总部大产业”管控格局。二是强化督办，提升工作实效。聚焦要点狠抓重大事项，国投公司和皖投集团连续多年实施重点工作任务工程，以年度工作报告内容为基础，以落实改革党组改革工作为补充，经公司高层务虚会讨论，将下一年工作重点逐条列出，进行动态跟踪督办，保证重大事项发展的方向和进度。三是科学考核，落实主体责任。以推动实效、落实责任为目标，建立立体化科学考核体系，结合重点工作任务进行绩效指标的分解，成为集团领导、各部室、子公司的年度关键业绩考核指标，将部室考核与个人考核相结合，最大程度保障各项工作的有效落实，激发全体员工积极性。

——强化规范。规范化管理是企业提升发展质量的必经之路，是提高管理效率、防范运营风险的有效手段。国投公司与皖投集团都在不断探索如何更好地实现规范化管理，强化规范在整个集团运营中的作用，持续推进制度化、流程化、信息化建设。一是紧抓制度化建设，做到有章可依。制度建设是实现管理规范化的基础，是企业健康有序发展保障，成为绝大部分企业管理中的重要一环。在调研过程中，我们了解到两个对标企业都在建章立制上琢磨良多，不仅仅是制定和印发制度文本，而是更多地去关注制度的执行，并随着环境和自身发展的改变，制度的适应性等问题。如皖投集团先后开展基础管理年、管理变革年、企业文化建设年等活动，以制度建设及执行情况的专项检查和集中行动为抓手，对管理制度进行全面梳理，并根据需求制定制度“立改废”计划，确保制度的有效性和科学性。二是完善流程化管理，实现有据可循。在完善流程化管理方面，国投公司和皖投集团都引入了要素管理工具，依照管理要素对流程进行划分，梳理项目和管理流程，并形成可视化、可操作的工作流程手册。其目的是通过一本手册，让每项制度都能流程化。特别指出的是，其都在后期着重强调流程管理的严肃性，遵守制度规则和流程规范成为公司所有人的共识，一切工作开展需建立在此基础上。三是加强信息化建设，实现降本增效。通过信息化手段，将前述督办、考核功能，制度化、流程化目标真正实现，打造集成度高的OA办公平台，最大程度实现无纸化办公，减少日常工作中的“不断催、不断改、不断跑”的现象，并为管理机制改善提供了数据支撑。如国投公司在日常行文办理过程中，不仅实现全过程无纸化，且以限定办理时限为切入点，规定各部室处理时间为2天，超过时限可选择延时并进行理由说明，极大减少沟通成本，提高管理效率。

（二）注重企业文化建设，内部凝聚力持续增强

企业文化建设是为员工建立其愿意接受的一种价值体系，能给企业赋予长久生命力。国投公司和皖投集团目前都构建了较为鲜明的企业文化体系，通过企业文化不断增强内部凝聚力和外部影响力。其在企业文化建设过程中具有以下几个特点：

——契合发展阶段需求。两个对标企业文化建设都始于其定位尚未清晰、目标尚未明确，难以支撑改革发展新需求。基于这样的背景，在经营管理者不断思考今后走什么路、实现什么目标和怎样实现这个目标等公司发展重大问题时，公司定位、愿景以及价值观等一系列企业文化相关理念应运而生。但具体形成过程，两个企业存在着些许差异：国投公司企业文化雏形诞生于“二次创业”阶段，时任集团总经理王会生在公司创新发展过程中，着重思考“为什么要办这个公司？”，提出了“为国家、为社会、为员工”的概念，并逐步衍生为现有的“为出资人、为社会、为员工”的“三为”文化体系；皖投集团企业文化建设主要是从解放思想促进转型的思路着手，契合党的群众路线教育实践活动等，从作风建设做文化，在公司内部开展企业文化大讨论活动，发现问题、聚焦重点，最终提出“梦想、责任、忠诚、一流”的核心价值观。

——丰富传播深植路径。企业文化只有内化于心、外化于行，密切与企业发展战略相结合，融入日常经营管理体制机制中，才能发挥应有的凝聚力，成为企业发展中不可移植、不可复制的核心竞争力。国投公司和皖投集团在推动企业文化从落地到深植的过程中，一是不断发挥高层领导影响力，由集团主要负责人牵头在各种场合进行宣导，将企业文化理念深植；二是全面构建视觉识别系统，让企业文化形象可见；三是充分与经营发展需求相结合，在制度建设和机制完善中体现企业文化，使企业文化内涵延伸。如国投公司企业文化中的“三为”发展理念，通过持续的内外宣贯，使其不仅在集团员工思想中扎根，在子公司形成一致性，也在国有投资企业系统内产生较大影响，现有许多国有企业都在文化中以不同程度体现了“为出资人、为社会、为员工”的理念精神。

（三）坚持内宣外宣并重，品牌影响力不断扩大

宣传工作是促进企业发展的生产力构成要素之一，具有对外和对内的双重作用，对外是一种展现企业形象的载体，对内是企业思想政治工作的重要组成部分。对标学习的两家企业在宣传工作的最大特点是实现宣传资源的整合，构建一体化宣传平台，公司领导层也逐年对宣传工作加以重视，不断加大宣传力度，扩大公司知名度与影响力。一是完善新闻宣传体制机制，制定宣传规范制度，按照公司宣传资源整合统一部署，抓关键、抓重点，加快推进加快建立横向协同、纵向贯通的一体化新闻宣传工作体系。深化应用全媒体技术平台，构建平面媒体、网络媒体以及新媒体的完全覆盖融合，完善日常通联、新闻报送等工作机制，加强对企业主营业务以及子公司业务资源的信息宣传报道。二是构建统一的对外宣传口径渠道。加快媒体资源整合，积极构建公司“大宣传”格局，树立新闻宣传“一盘棋”理念，形成宣传合力，实现资源共享、责任共担、形象共建，不断提高新闻宣传工作水平。如国投公司在办公厅下设对外统一的宣传部门——品牌管理部，专人专岗负责企业的品牌管理运营。

四、对产投集团的启示

国投公司与皖投集团同属国有投资运营公司，经过多年探索，形成了“大产业小总部”的管控模式，在战略整合、文化引领、科学管理、创新发展等方面探索形成了成熟的经验做法。产投集团用三年时间完成了夯基垒台、立柱架梁的历史任务，开始向战略转型阶段迈进。随着产业领域不断拓展、业务范围持续扩张，构建规范高效的管控体系越来越成为集团高质量发展的关键内容。当前阶段，我们亟需直面管理水平与发展速度不均衡问题，借鉴学习对标企业经验做法，从以下方面着力提升战略引领和专业管理水平。

（一）以超前的眼光，充分整合资源。巨轮扬帆远航，方向至为关键，保证发展方向的正确性是企业实现长久发展的前提基础。一是充分发挥党组织统揽改革全局的作用，坚持党的领导与建立现代企业制度相统一，提升党建工作水平，深入贯彻落实党的路线方针政策；二是紧抓国家、省市战略机遇，把握行业、市场发展规律，结合合肥建设“中国制造2025”试点示范城市以及综合性国家科学中心等契机，切实推进集团整体性战略发展规划的出台，以战略引导发展方向；三是对集团系统内的产业现状进行摸底排查，制定所属子公司功能分类方案，对业务板块进行重组整合，逐渐明晰主业。

（二）以坚定的步伐，推动文化建设。企业文化不是万能的，但没有企业文化是万万不能的。当今时代，文化越来越成为企业凝聚力和创造力的重要源泉，是企业综合实力和核心竞争力的重要组成部分。集团必须努力提升文化软实力：一是强化集团领导层的带动效应，加快形成企业文化核心理念，并通过积极倡导、身体力行，使其在更深层次地融入集团公司未来发展方向；二是发挥集团企业文化建设领导小组的推动作用，依据企业文化建设整体方案，分阶段实施，促进广大员工的积极参与、支持，开展有形化建设，打造统一性视觉识别系统载体；三是提升企业文化建设执行力，将其与制度建设、与日常管理相统一，从文化建设向文化管理转型，让企业文化实现真正落地。

（三）以务实的态度，提升管理基础。既要健全静态制度，又要规范动态流程；既要明确整体分工，也要聚焦重点任务。一要健全制度体系，以制度提升专项活动为抓手，进一步梳理完善各项制度，通过制度“立改废”，确保集团系统内制度内容和逻辑的统一性，强化时效性和可行性，夯实管理基础；二是规范流程建设，深入挖掘OA平台功能，引入要素管理，全面梳理业务、管理流程，实现内部管理集成化、信息化，提高管理效率；三是明确职责权限，以明确集团各部室职责为前提，对集团功能进行梳理整合，形成分工明确、权责清晰的管理架构；四是聚焦重大事项，紧盯重要节点、关键环节，实现年度重点工作任务常态化机制，并分解至各责任单位和责任人，不断督查、加强协调、加快推进，提升管理效力。

（四）以创新的精神，谋求发展机遇。创新是企业的灵魂，也是企业持续发展的内在动力。在新时代国资国企改革背景下，产投集团更要敢于突破和尝试，不断深化体制机制改革：一是尝试推进混合所有制改革，积极谋划浩悦环境公司等，优质企业改制上市，谋求进一步做大做强优势企业，放大国有资本功能，实现国有资产保值增值；二是探索构建分类授权管控机制，在确定所属子公司功能分类方案基础上，对不同类型的子公司探索采用差异化的授权管理机制，放活子公司活力；三是持续创新内部管理机制，完善法人治理结构，努力构建规范化、科学化的风险控制机制，在基金运作、项目投资、财务管理等关键环节实现市场化、专业化发展，形成良好的国企改革生态。