时光悄然改变着人们的衣食住行，也留下了那些难以忘怀的记忆和情愫。是否有那么一段记忆会让你记住一座城市，是否有那么一种味道会让你想起一座城市。“味道”作为记忆的一种重要载体，常常表达着对一座城市的专属情感和依赖。从“外国实习生招待所”到“梅山饭店有限公司”，从“经营性事业单位”到“市场化国有企业”，诞生于计划经济时代的梅山饭店历经岁月打磨，始终坚守着属于合肥这座城市的独特记忆，不断探寻着蝶变腾飞的发展机遇。

品牌与变革

应运而生，梅苞初绽待春风。成立于1975年的梅山饭店，因被梅山路环绕而得名。另一个重要因素是由于当时安徽省各城市的政府接待宾馆几乎约定俗成都取名带山，如芜湖铁山宾馆、安庆马山宾馆、蚌埠南山宾馆以及淮北象山宾馆等。最初梅山饭店筹备时称为外国实习生招待所，隶属市政府外事侨务办公室。1982年正式更名为合肥市梅山饭店，1991年与市政府位于群艺巷的招待所合并成立新的“合肥市人民政府招待所”，对外亦称“合肥梅山迎宾馆”。经过不断的整合变迁，改制前的梅山饭店逐步成为市政府整个后勤配套机构，不仅拥有本身的接待资源，还包括一些后勤保障资源，如长江路上的韩江春食府、徽州大道上的大昌汽修以及一些市政府供热站等都属于其运营管理范围。

拾级而上，打造本土化品牌。梅山饭店曾一度是合肥市委、市政府唯一的政务接待基地，多次接待副国级国家领导和外国元首，并承担和完成了合肥市数十年的政务接待任务。1999年，为纪念包公千年诞辰，梅山饭店精心研发，隆重推出了经典名宴“包公家筵”，并在“第四届全国烹饪技术比赛”上获得筵席最高奖和团体金奖。其后年间，“包公家筵”成了梅山饭店的“家藏之宝”，影响力不断提升，持续丰富着梅山饭店品牌内涵。

顺势而为，实现市场化转身。2006年，合肥市启动33家经营性事业单位改制转企业工作部署。合肥市人民政府招待所作为对象之一，需要被改制成完全市场化企业，由当时的合肥市国有资产控股有限公司承接，主管部门由市政府办公厅转变为市国资委。在坚持主辅分离、精干主业原则基础上，将招待所中物业类和后勤保障类业务进行剥离，成立合肥市梅山饭店有限公司，作为市场化主体，形成当前梅山饭店格局。

传承与创新

转入新体制的梅山饭店，从资产结构来看主业更加精干明晰，可以说是轻装上阵。然而面对陌生的体制和环境，新生的梅山饭店显得有些手足无措。摆在其面前亟需解决的两大核心问题是：“事改企”后原有人员如何安置？市场竞争背景下酒店应该如何经营？这其中既要承担国有企业的责任担当，更需要具备敢闯敢试的创新精神。

改制前的梅山饭店因辅业较多，人员规模高达300余人，改制后这些人员的劳动关系也必须以一种市场化的方式转变。为了维护社会及运营的稳定性，梅山饭店当时提交给市政府的改制方案中，承诺保证原有70%人员继续留用。就这样，改制前的大部分员工都留下来了，且基本任职管理岗。

关于酒店的经营管理模式，梅山饭店也是摸着石头过河，在不断博弈中逐渐找到恰当的发展道路，主要经历了三个阶段。第一阶段（2006-2008）：委托经营管理阶段。改制结束后，参照当时时兴做法，梅山饭店即刻启动遴选工作，从外部引进酒店管理公司，按照业主方和经营方分离的形式，实行委托管理模式，并先后与北京金长城酒店管理有限责任公司、浙旅集团酒店管理有限公司合作。然而，近三年实践证明脱身于事业单位的梅山饭店并不适宜完全市场化的托管模式。第二阶段（2009-2014）：职业经理人管理阶段。2009年，梅山饭店尝试从市场聘请职业经理人进行专业管理，这一运营模式持续了整整六年。这六年是梅山饭店发展过程中较为重要的时期，无论是市场细分定位还是内部管理流程都在不断优化完善，经历了一个不成熟到成熟的阶段，并开始实现盈利。第三阶段（2015-至今）：自主经营管理阶段。2015年选聘的职业经理人辞职，恰逢市国控公司与市工投公司重组合并成立合肥产投集团。产投集团按照新时期国有企业要求，选派内部人员管理梅山饭店，并重新配备完善领导班子成员。梅山饭店迈入自主经营管理阶段，并依托产投集团平台，不断拓宽业务领域，创新经营路径。

随着省、市政府办公场所从老城区外迁，政策环境变化以及星级宾馆的增多，梅山饭店面临的市场竞争和压力是巨大的。在市场环境倒逼条件下，站在新起点的梅山饭店必须要寻找发展的突破口。

完善硬件设施克服比例结构性障碍。梅山饭店占地面积很大，但土地利用率却不高，70亩地只有157间客房，仅相当于一个大一点的快捷酒店，同时会场和餐位相对虽多，但大会场却很少。客房、会场和餐位比例存在结构性问题，难以适应政商会议规模扩大的趋势。因此，公司开始启动重建南楼项目，首先从硬件设施上突破发展瓶颈。据了解，南楼重建后客房数量将增加近一倍，并增设多1000多平米的宴会厅及300人左右的多功能厅，切实解决经营结构问题。

运用“互联网+”思维促进营销模式创新。梅山饭店提出要做“互联网+”概念，利用互联网工具的便捷性和裂变效益，将梅山相关内容向客户推广，提升公司影响力。并逐步开始尝试会员制管理，在线上进行客房、餐饮等销售，并成立跨部门网销小组进行专项运营。特别是在客房销售部分，梅山饭店通过“拓客”方式，将每个员工定制专属二维码，客户可通过二维码进入微信公众号进行预定等活动，并连接至后台数据，形成激励员工的依据。这一做法实现了线上与线下结合，不仅提高了客房入住率，同时也训炼了员工互联网思维，调动了工作积极性。

梅山饭店开展团餐业务具有得天独厚的优势，借助产投集团投资基金平台，瞄准新型企业拓展业务。目前，开办的餐厅已布局延伸至经开区、高新区和滨湖新区，覆盖至合肥百大集团、滨湖投资公司、格易电子、中科离子等知名企业，梅山团餐在人力、技术及流程再造等方面形成了“走出去”的绝对实力。通过近年来的探索，梅山饭店将团餐业务进行精准定位，客户对象锁定在写字楼、科技创新型企业等群体，同时提供公寓管理、物业等服务，充分发挥酒店自身优势。

梦想与未来

40多年发展历程，梅山饭店从计划经济时代走向了市场经济时代，从政府招待所成功转变为公司制企业，在求存求进求新的道路上做了很多尝试，也取得了不俗成果。未来，梅山饭店更需谋求一条做强做优做大的有效路径。

梅山饭店提出了将梅山打造“城市记忆的承载者、合肥名片”的发展愿景。一是立足梅山，紧抓“环境”和“品牌”两大核心竞争力，做实梅山饭店本部业绩，巩固既有客户群，扩大营收、提升效率，为输出“梅山”品牌创造良好的企业形象与口碑环境；二是面向全省，利用多年积淀的品牌影响力，发扬政务接待的优秀传承，将客户群从全市放眼全省，以团餐、托管为商业化扩张手段，布点全省，实现轻资产运营的全面突破；三是内外兼修，以推进饭店总体规划的落实为主线，以南楼重建为突破口，使硬件设施的外在形象和梅山品牌的内在特质齐头并进，使梅山品牌的外在声誉和梅山团队的内在软实力相得益彰；四是聚力转型，以互联网为载体，着力实施运转流程、运营思路再造，深挖梅山的文化特质、名人效应，整合与梅山相关的城市记忆，形成文化产品，凝聚市民共识，打造“合肥名片”，最终实现向文化企业转型。

纵观梅山饭店40多年发展历程，始终在“守”与“变”的矛盾中寻找平衡点。在面对政策环境变化时，他们秉承初心坚守梅山品牌，在一次次考验中存活下来；在应对市场竞争压力时，他们开拓创新谋求转型路径，在一次次挑战中成长起来。

王   欣