平日各种事项袭扰，很难静下心来好好看书，有些书买来就塞入书架没有翻开过。假期没有外出，正好有整段时间可以安安静静地读书。从书架取下一本《从优秀到卓越》，作者吉姆·柯林斯，也是畅销书《基业长青》的作者。

从开篇第一章吉姆·柯林斯提出的观点就深深吸引了我，这些观点来源于他所带领的课题组对大量优秀企业的调研样本而提取的经验，与我们在企业管理一线的体验有很多不谋而合之处，产生了共鸣，让我有兴趣读下去。课题组为了寻找促成优秀公司转变成卓越公司的潜在原因，开始了一项历时5年的研究工作，抽取了一批卓越公司和对照公司的样本，对样本公司长达15年跨度的发展轨迹、成长事件、管理要素进行对比、分析，归纳出一些有趣的管理现象，与我们在一些管理课程中听到的内容有所不同，略取一二，与读者分享：

观点一，从公司之外请来的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起到消极作用，绝大多数实现跨越的公司的首席执行官是从公司内部提拔的。

观点二，课题组没有发现任何能将经理人的薪酬结构和水平，与公司实现跨越过程联系起来的系统模式，认为薪酬结构是公司经营业绩主要推动力的观点，没有得到任何数据支持。

观点三，战略本身并不能将实现跨越的公司与对照公司区分开来，两类公司都制定了明确的战略，没有证据显示那些实现跨越的公司在制定战略上花的精力比对照公司多。

观点四，实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛，在适当条件下，一切诸如责任感、一致性、动机、变革的问题都会迎刃而解。

上述现象引发了我的一些思考，书中给了一套从优秀企业到卓越企业跨越的理念框架，其中在打造训练有素的团队、塑造训练有素的文化方面的观点、论断同样给人印象深刻，并且跟创新投资公司这几年的管理实践有一定的契合度、验证性。一方面，我们身边的管理实践，是否也存在上述现象？在具体实践中如何修正管理？一方面在日常管理中，如何做到在润物细无声中，通过潜移默化，促成企业从量到质的飞跃。

思考一，先人后事。我们原以为实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手，相反，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人各就其位，然后再考虑下一步该怎么走。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。我们通常会以为一个公司走向成功的第一步是为企业设定一个新的方向、新的愿景和战略，然后找到合适的人，向这个新的方向前进。但实际情况恰恰相反，实现卓越公司的主管们首先是让合适的人上车，不合适的自然下车，然后才决定去向何处。道理是这样的，首先如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更容易适应这个变化莫测的世界。第二，合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功。第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都不那么重要，也无济于事，因为他们无法抵达最终目标。如果你发现某人非要花费大量时间和精力用在管理上，那你一定是用错人了。因为，好的部下是不需要管理的，虽说指导、教导以及领导都是必要的，但是大量的时间用来管理部下是不应该的。在挑选合适人才上，实现跨越的公司看重的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。并不是知识与技能不重要，而是这些东西都是可以教会的，而像诸如职业道德、性格、完成任务的决心、价值观或多或少是与生俱来的，只有那些与其价值观一致的人，才去提供完成组织分派任务所需要的训练。优秀的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦做出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。在卓越公司的员工，他们的确是很喜欢他们所做的工作，很大程度上是因为他们喜欢与自己一起做事的人。这些观点与我们在这几年中人力资源建设中，招聘员工、培训员工、员工成长的成功的经验与失败的体验有很多契合。

思考二，合适的经理人。《从优秀到卓越》称之为第5级经理人。最终呈现出的实现跨越所需的经理人类型，我们都感到大为惊讶，震撼不已，与一些个性十足、惹人注目、上头条的公司经理人相比，实现跨越的公司经理人不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞。这些经理人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但又表现专业，虽然有时温顺、含蓄，但在笨拙害羞和不张扬中流露出一种强烈的、绝不向命运低头的决心。合适的经理人混合了谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质，不爱抛头露面，但同时又表现不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志，无所畏惧的决心。在一切都很顺利的时候，合适的经理人往往把功劳归结于自身以外的因素，甚至是运气；而如果事情进行得不顺利，他们会查找自身，承担责任，而不是埋怨运气不好。合适的经理人的特征，也告诉我们如何修炼自身。

思考三，训练有素的文化。拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等级制度只需要他们的自我管理；拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设置层层科室只需要扁平化的管理；拥有训练有素的行为时，你不需要过多的控制只需要对公司的目标负责。文化方面，崇尚的是严格的文化，而不是冷酷无情的文化，这两点有着天壤之别。让一个人成年累月处在不确定之中，占用他们的生命中可以用来做更有价值事情的宝贵时光，最终落得一事无成，那才是真正的冷酷无情。而一开始就严格要求，做好规划，让个人的作用发挥到极致，能力和价值提升到最大，那才是严格。事实胜于美梦，要营造弄清问题真相的文化氛围，要敢于直面残酷的现实。人们依靠残酷的现实来不断监督自己通往成功的道路，而投资依靠揭示风险来不断提高项目走向成功的可能。要让员工有机会说话，说真话而非套话，知无不言，言无不尽，将真实情况，或者有些残酷的现实、风险揭示出来，才是对公司、对客户最大的真诚与善意。工作中要对话，项目论证中要争论，鼓励讨论，这样的讨论不能是装模作样，在整个过程中充满争论，充满碰撞，让员工都加入到寻找答案的过程中。

上述有关塑造团队建设和团队文化的观点和经验的总结，与我们创新投资公司团队打造的具体实践密切相关，有着很强的指导意义。同时，我们能够在这些观点和经验总结中，找到我们管理实践依稀的影子，也坚定了我们打造具有自身特色、能够发挥创投企业特点的团队文化、企业文化的信心和信念。

江   鑫